A Representação do Eu na Vida Cotidiana – capítulo 2

No primeiro capítulo do livro A Representação do Eu na Vida Cotidiana, Goffman trabalha com a ideia fundamental de representações, deixando frisado que “representar” (ou apresentar, para termos uma tradução mais direta do original em inglês) não significa falsear, mas tão somente atuar segundo um papel circunscrito em determinadas situações sociais – conceito também elucidado ali. Essa representação, a rigor, pode ter a ver com as reais crenças de um indivíduo – o que ele vem a problematizar em termos de sinceridade e cinismo – mas, em geral, não diz respeito a um aspecto falso ou uma atuação mentirosa. Entretanto, frisa, já no início do segundo capítulo, que a questão não é olhar para a atuação das pessoas em nível de expressividade pessoal: a ideia de representação trazida por Goffman tem mais a ver com a expressão em torno da tarefa que é tocada, não aquelas de natureza subjetiva do próprio ator – o que acaba tendo repercussão sobre os papeis, as posições e até o vestuário de um indivíduo, por exemplo. Uma vez que o foco de sua análise se situa no patamar do que considera ator, não faz sentido partir para um nível interior de expressão: o que vale a pena está na superfície, na análise formal e funcional.

Por essa perspectiva teórica, também podemos entender a situação projetada como um resultado do esforço de mais de uma pessoa. A situação, assim, tem a ver com a ação de uma equipe – precisamente o foco desse segundo capítulo. O autor descreve a ideia de equipes de representação como mais um conceito importante a ser tido para sua perspectiva analítica dos processos interacionais.

A equipe é descrita como um conjunto de indivíduos em cooperação quando da encenação de uma rotina particular. Essa ideia está situada entre dois extremos do processo interacional: num patamar, o indivíduo e sua representação pessoal e, em outro, os participantes e a interação em geral. Mas nem todas as observações possíveis lidam apenas com essa divisão – a qual pode servir para uma festa num salão, por exemplo, em que nenhum dos atores ganha destaque de modo individual, mas não funciona para as situações em que algum grupo consegue atuar de forma emergente. Quando esse agrupamento passa a impressão de que há uma sinergia ou um ajuste entre as atuações dos indivíduos, vêm a tona a equipe como um terceiro nível entre os dois extremos. Goffman novamente frisa que o que interessa são os processos formais pelos quais se dão tais ajustes e conluios em equipe:

Poderíamos mesmo dizer que se nosso interesse especial é o assunto do manejo das impressões, das contingências que surgem na promoção de uma impressão, e das técnicas para satisfazer tais contingências, então a equipe e sua representação podem ser as melhores para se tomar como ponto fundamental de referência (p. 78-9).

Em virtude dessa atuação para um público ou uma plateia específicos, a equipe funciona diante de um acordo de que ela vai agir em cooperação e em relativo segredo – o que nos leva ao nível do acordo. Isso nos coloca diante de dois pontos em torno dessa estruturação.

  1. há um vínculo de dependência recíproca, segundo o qual os atores de uma equipe estão coadunados segundo aquele propósito. Essa relação de dependência inclusive pode atravessar extratos sociais e estruturas institucionais, já que é uma dada realidade daquela situação que está valendo.
  2. ao passo que precisam estipular os contratos de manutenção da equipe, toda a estrutura representacional não irá se sustentar diante da queda ou do término da situação. Os atores dessa equipe se definem como “a par dos fatos”, o que lhes dá a liberdade de atuar fora dos papeis quando findada a situação.

Um ponto importantíssimo do capítulo diz respeito à ideia de “panelinha”. Uma equipe não é um agrupamento desse tipo, o qual se refere a um nível de intimidade baseado em amizade e informalidade. A panelinha apresenta fronteiras simbólicas que agem como proteção de pessoas do mesmo nível que aqueles membros, segregando indivíduos escolhidos para “ficarem do lado de fora”. A equipe estabelece nivelamentos diferentes e não necessariamente exclui: apenas não compartilha informações básicas que possibilitem o acesso aos “segredos” da equipe – mesmo porque a equipe precisa de uma plateia que a coloque num lugar relativo de observados. A panelinha, digamos, não quer ser observada, embora muitas vezes possa possível perceber um desejo de consideração de exigência. Dessa forma, alguém pode fazer parte de uma equipe e não se situar no nível da panelinha, por exemplo.

[…] numa fábrica, aquele que se isola e que se torna um sujeito importante nem por isso deixa de fazer parte da equipe, mesmo se sua produtividade perturbar a impressão que os outros operários procuram criar do que seja um estafante dia de trabalho. Como objeto de amizade, ele pode ser cuidadosamente ignorado, mas como ameaça à definição da situação da equipe não pode ser desprezado (p. 81).

A necessidade de manutenção da situação por parte da equipe nos leva à adoção de estratégias de compartilhamento de informação. Assim, até pode haver discordância entre os membros, mas ela não pode ser levada a público. O exemplo dado por Goffman diz respeito ao concerto musical, cuja “execução ideal” da música pode ser, por definição, uma obediência à risca das orientações dada pelo compositor da peça. Ora, vocalistas e demais músicos podem ter uma abordagem própria para as canções executadas. Numa situação delicada como essa, cuja manutenção depende radicalmente de uma consonância e harmonia constante, os desacordos entre os músicos quanto à forma de expressão não podem estar visíveis ou compreensíveis para a plateia. O desacordo entre os membros da equipe, assim, incapacitam a ação e perturbam a situação.

Para evitar quaisquer perturbações, a equipe busca criar proteções para ela mesma. Unanimidade, dessa forma, não é a única exigência protetora. Os membros da equipe podem estar cientes (e em geral estão) de que não foram totalmente exitosos, mas isso pouco importa para a manutenção da situação. O que lhes interessa de fato, nesse ato protetor, é que tais posições não se coloquem num patamar público.

Há várias atitudes protetoras possíveis. Alguns exemplos dados por Goffman:

  • em lojas chinesas, os atendentes precisam compartilhar informações entre si a respeito da precificação dos produtos, a qual é totalmente subjetiva e dependente da imagem passada pelo cliente.
  • professores precisam estar cientes de que serão defendidos pela diretoria diante das medidas tomadas com seus alunos, mesmo que sejam repreendidos em particular.
  • os músicos precisam seguir seus scripts de execução, mesmo diante de possíveis desacordos.
  • excluem-se alguns atores “incompetentes”, que seriam aqueles que não têm condições de manter o conluio para a manutenção da equipe (crianças e bêbados, por exemplo)

Para muitos desses exemplos, vale a máxima da “etiqueta profissional”, que, desse ponto de vista, não passa de um determinado conjunto de códigos éticos (ou seja, comportamentais) que visa à proteção da estrutura de equipe ou do próprio hábito – no fim das contas, é tentar manter o público afastado dos segredos da profissão.

Interações dramáticas (entre equipes)

Por essa expressão, Goffman se refere à atuação dramática entre mais de uma equipe. Nesse caso, o autor salienta que não temos uma simples multiplicidade de vozes referente a cada um dos participantes, mas sim um “diálogo” entre as equipes – as quais se constituem e ajustam suas ações. É curioso que ele não encontra uma razão para isso se dê dessa forma, mas, na prática, é essa redução que parece ocorrer no geral.

A rigor, a plateia também é uma equipe, mas isso por ora pode ser tratado fora dessa perspectiva, até por uma conveniência analítica. De qualquer forma, Goffman frisa que um indivíduo só pode se situar numa só equipe a um só tempo, e não pode transitar dentre equipes diferentes sem sanções – uma possível seria a retaliação ou o isolamento do “intruso”.

Também uma medida importante é o controle do cenário, que pode ser descrito como um conjunto de procedimentos de proteção e regulação do mesmo. Goffman dá o exemplo do barbeiro que, ao manter uma agenda pública, pode fingir ter um horário marcado para um cliente quando, de fato, ele reservou a si mesmo – para lanchar, por exemplo. Outro interessante exemplo posto é o dos sinais em hotéis deixados nas trincas dos quartos de modo a informar a equipe de funcionários sobre possíveis distúrbios com certos hóspedes. Todos esses procedimentos estão disfarçados e mantêm pessoas estranhas alheias à equipe – ainda que fisicamente possam estar próximas ou no mesmo ambiente.

Em qualquer caso de controle do cenário, as pessoas encarregadas da direção precisam encontrar um equilíbrio e “manter as rédeas” da situação. Além disso, a diretoria precisa também distribuir os papeis e buscar manter equilíbrio entre suas escolhas e demandas.

Dominância dramática e diretiva

Ainda sobre esse papel de liderança, é necessário frisar a diferença entre dominância dramática e diretiva. A primeira expressão reflete o centro das atenções de dada situação, enquanto a diretiva tem a ver com o controle das ações. Mas essas dominâncias não necessariamente se cruzam e se acumulam sobre um certo sujeito. Em funerais e casamentos, por exemplo, há sempre um grupo de profissionais encarregados das ações (pelo luto ou pelo script do casório), tanto quanto há uma equipe de pessoas encarregadas pelas emoções (os enlutados ou os convidados do casamento). Mas, em ambos os casos, a dominância diretiva se encontra nas mãos de algumas pessoas (que irão tocar o script da maneira adequada), enquanto a dominância dramática se encontra com os noivos ou com o defunto.

Diante dessa divisão, é necessário perceber que, dentro da equipe, há “a cara” e “a engrenagem”, e que essas correspondências não batem, necessariamente, com as representações postas a público. Por vezes, atores de liderança são figuras decorativas, o que lhes coloca literalmente como uma “decoração de fachada” – e, nesse caso, o real poder da equipe se situa num outro patamar mais interno.

Um exemplo curioso dado por Goffman diz respeito ao modelo de economia doméstica do seu tempo, segundo o qual o marido deveria galgar melhores posições socioeconômicas, enquanto à mulher relegava-se a tarefa de ostentar tal conquista. Lacaios constituem outro exemplo ainda quanto a essa ostentação pública de condições financeiras.

Goffman conclui o capítulo ressaltando que o êxito da cooperação entre os membros da equipe depende da dissimulação dos mesmos e da manutenção em segredo dos acordos e dos procedimentos tomados. Nos seus dizeres, “uma equipe portanto tem algo do caráter de uma sociedade secreta. A plateia apreciará certamente que todos os membros da equipe sejam mantidos unidos por um vínculo do qual nenhum membro do público compartilha” (p. 99). Isso não quer dizer que haja necessidade de segredos quanto aos laços – em geral, não se esconde quem são os membros de uma equipe e quem não são; apenas não se sabem quais os acordos dentre eles. O que fica em segredo, assim, é o modo como os membros cooperam em vias de manter a definição da situação – o que inclusive nos leva à possível criação de equipes apropriadas apenas para ajudar aquela equipe principal.

Paulo Victor Sousa

Mestre em Comunicação e Cultura Contemporâneas pela Universidade Federal da Bahia, onde também realiza seu doutorado. Realiza pesquisas sobre redes sociais móveis, lançando foco sobre questões identitárias vinculadas a marcações georreferenciadas.

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